Pengembangan Empat Pilar Perkaderan Muhammadiyah

Secara implisit, judul makalah—sebagaimana yang dimintakan penyelenggara semiloka—ini paling tidak menyiratkan tiga hal. 
Pertama, pengakuan dan kesadaran bahwa empat pilar[1] perkaderan di Muhammadiyah tersebut selama ini tidak atau belum berkembang.  
Kedua, harapan dan sikap optimis bahwa empat pilar perkaderan itu masih bisa dikembangkan dan dioptimalkan fungsinya.  
Ketiga,
karena itu, pilar-pilar perkaderan tersebut diakui memiliki peran dan
fungsi strategis bagi dinamika dan keberlangsungan gerak Muhammadiyah.
Biasanya  di lingkungan Persyarikatan pilar perkaderan yang dikenal hanya ada tiga, yakni: keluarga, Ortom (AMM[2]
[Angkatan Muda Muhammadiyah]) dan AUM di bidang pendidikan. Adanya
tambahan Pimpinan Persyarikatan yang juga dipandang sebagai pilar
perkaderan, hemat saya memiliki stressing point pada dua aspek:
tanggung jawab moril dan materil pimpinan dalam pelaksanaan
perkaderan;   serta secara kelembagaan orang yang berada dalam struktur
kepemimpinan pada dasarnya pula tengah menjalani proses pembelajaran dan
perkaderan  dengan melaksanakan amanah dan kewajibannya.
Dalam pola hubungan organisasi, semestinya terbangun interrelasi dan
kebijakan yang pro-perkaderan di antara pimpinan Persyarikatan, Ortom
AMM dan AUM. Pola relasi seperti ini sangat penting, karena berdasarkan
pengalaman tanpa kebijakan yang responsif dan politik perkaderan yang
kuat dari pimpinan Persyarikatan perkaderan tidak akan bisa berjalan
secara sistemik, menyeluruh  dan  berkesinambungan.
Kemudian di lingkup AUM, kalau selama ini hanya bidang pendidikan
yang dianggap bersenyawa dengan perkaderan, maka setidaknya
pascamuktamar Muhammadiyah ke-45 di Malang (2005) AUM di bidang
kesehatan dan sebagainya juga dilibatkan dalam perkaderan. Dalam arti,
AUM tersebut mengadakan perkaderan seperti Baitul Arqam, yang
pengelolaannya dimintakan, umpamanya, kepada Majelis Pendidikan Kader
Pimpinan Pusat Muhammadiyah.
Terkait dengan topik pengembangan empat pilar perkaderan di
Muhammadiyah, makalah ini akan lebih fokus pada ikhtiar strategis untuk
mengembangkan pilar perkaderan di kalangan Ortom[3]
AMM.  Untuk pilar keluarga lebih tepat dielaborasi oleh narasumber PP
`Aisyiyah; sementara pilar pimpinan juga lebih pas dikemukan oleh
narasumber dari PP Muhammadiyah.
KADER DAN MASA DEPAN PERSYARIKATAN
Rencana strategis program nasional bidang kaderisasi—Tanfidz Keputusan Muktamar ke-45—menyatakan:   “Membangun
kekuatan dan kualitas pelaku gerakan serta peran dan ideologi gerakan
Muhammadiyah dengan mengoptimalkan sistem kaderisasi yang menyeluruh dan
berorientasi ke masa depan
.” Ada tiga kata kunci dalam rencana
strategis tersebut: pelaku gerakan; ideologi gerakan Muhammadiyah; dan
sistem kaderisasi. Khusus yang diistilahkan dengan  ”pelaku gerakan”
cakupan subjeknya terdiri dari: pemimpin, kader, dan anggota/warga
Persyarikatan.
Dalam ruang lingkup dan dinamika gerakan Muhammadiyah, maka secara
organisatoris ketiga subjek tersebut saling membutuhkan dan
pengaruh-mempengaruhi. Misalnya, seorang pemimpin pasti membutuhkan
anggota/warga, baik sebagai  basis legitimasi kepemimpinan maupun  untuk
kepentingan pelibatan mereka dalam berbagai program dan agenda kerja
yang sudah dirancang. Terlebih lagi posisi kader, maka keberadaannya
juga lebih strategis dan menentukan bagi bagi kemajuan organisasi. Nilai
lebih ini karena kader menempati posisi signifikan di antara pemimpin
dan anggota: sebagai tenaga pendukung tugas pemimpin serta menjadi
penggerak dan pendinamis aktivitas partisipatif anggota/warga.
Secara leksikal kader (bahasa Perancis: cadre) merupakan bagian inti, pusat atau bagian terpilih yang terlatih. Dalam bahasa Latin adalah quadrum,
yang berarti empat persegi panjang, bujur sangkar atau kerangka yang
kokoh. Dengan demikian kader merupakan kelompok elite strategis dan
terlatih yang samapta dengan kecakapan, kualifikasi dan nilai-nilai lebih yang harus dimilikinya.[4]
Untuk menjadi kader seperti dalam pengertiannya tadi tentu tidak bisa terwujud secara instant dan
begitu saja. Terbentuknya sosok kader seperti itu adalah melalui
penempaan dalam latihan dan proses didik diri yang berkelanjutan di fora
perkaderan, baik yang dikategorikan sebagai perkaderan utama maupun
fungsional.[5]
Forum perkaderan sebagai wahana didik yang intensif, bisa dijadikan
ajang untuk menyeleksi kader dalam kualitas dan kualifikasinya, termasuk
untuk menilai potensi  dan kapasitas kepemimpinannya. Dengan begitu,
intensitas kaderisasi yang dilakukan oleh Persyarikatan dan Ortom AMM
dalam berbagai jenis dan bentuknya yang berbobot menjadi investasi bagi
masa depan Muhammadiyah.
Kader yang berkualitas dan proses kaderisasi yang mapan menjadi qonditio sine qua non
bagi terlaksananya regenerasi dan alih estafeta kepemimpinan dalam
sebuah organisasi. Sekaligus dengan upaya itu pula regenerasi yang
bertumpu pada kaderisasi dapat menjamin kesinambungan dan pengembangan
organisasi di masa depan secara dinamis, sesuai dengan ideologi dan
identitasnya yang dikontekstualisasikan untuk menjawab tuntutan dan
perubahan zaman.
Identitas dan keberadaan pemimpin serta kader merupakan komponen
organisasi yang  tidak boleh tidak mesti dirawat dan dikembangkan. Upaya
ini menjadi tanggung jawab yang besar dan sekaligus berat terutama bagi
pemimpin Persyarikatan, sementara  pemimpin dan kepemimpinan itu
sendiri merupakan bagian dari anasir yang terpenting dan fundamental
dalam mengintensifkan gerakan  dan mengembangkan dinamika Muhammadiyah
ke depan.
Dengan kata lain, aktiva dan pasiva gerakan Muhammadiyah untuk
membuktikan identitas tersebut akan ikut ditentukan oleh kualitas kader
dan kinerja kepemimpinan yang dijalankan oleh seluruh jajaran dan
fungsionarisnya di semua lini.  Artinya, neraca gerakan Muhammadiyah
dewasa ini–yang sudah memasuki  abad kedua–dan kelanjutannya ke depan
yang tetap mengusung identitas tadi, tidak bisa dimungkiri lagi bakal
ikut diwarnai dan ditentukan oleh kompetensi kader dan para elite yang
saat ini diamanahi dalam struktur kepemimpinan Persyarikatan.
Dengan demikian, para kader dan orang-orang yang dipercaya menjadi
pemimpin di Muhammadiyah itu, sesuai dengan levelnya masing-masing,
memiliki amanah yang berat dan tanggung jawab yang besar untuk memajukan
Persyarikatan serta mengembangkan sumberdaya kader dan anggotanya.
Dalam konteks ini, selain memiliki integritas dan kredibilitas, kader
dan pemimpin juga harus mempunyai kapabilitas, visi kepemimpinan yang
jelas, dan kemauan untuk selalu meningkatkan kualitas dengan perkaderan[6] atau memiliki tekad kuat untuk mau belajar dan berlatih guna memperbarui diri.
Kebutuhan akan sosok kader dan pemimpin yang amanah dan cakap serta
model kepemimpinan yang responsif dan  partisipatoris, bukan saja karena
kebutuhan intern Muhammadiyah yang urgen, tetapi juga mengingat
tantangan dan problem eksternal Persyarikatan di masa depan yang semakin
tidak ringan. Tantangan ini juga tidak lepas dari konstelasi dinamis
dalam skup nasional dan global, baik dalam dimensi sosial, budaya,
ekonomi, politik, maupun keagamaan.
POTRET ORTOM AMM
Berkaitan dengan kayataan seperti itu patut diakui bahwa dalam
sejarahnya Muhammadiyah sejak dini sudah memikirkan arti penting dan
fungsi strategis kader bagi kemajuan dan kesinambungan gerakannya. Sejak
awal KH Ahmad Dahlan telah mulai merintis pembinaan
kader-kader Muhammadiyah melalui pengajian, pendidikan formal-informal,
organisasi kepanduan (Hizbul Wathon), organisasi kepemudaan, dan
sebagainya.
Perkembangan selanjutnya, tradisi perkaderan tetap dilanjutkan oleh
tokoh-tokoh Muhammadiyah berikutnya. Kelahiran Nasyiatul `Aisyiyah (16
Mei 1931), Pemuda Muhammadiyah (2 Mei 1932), Ikatan Pelajar Muhammadiyah
(18 Juli 1961) dan Ikatan Mahasiswa Muhammadiyah (14 Maret 1964)
merupakan bukti dari keseriusan Muhammadiyah terhadap arti penting kader
bagi Persyarikatan.
Kepentingan akan peran kader yang ada di AMM tersebut pada dasarnya
tidak sekedar untuk mencukupi hajat kebutuhan sesaat saja, tetapi
bersifat jangka panjang dalam estafeta regenerasi untuk menjamin masa
depan Muhammadiyah. Oleh karena itu, upaya-upaya untuk menyegarkan dan
memperbarui vitalitas kader AMM perlu selalu didesain dengan
sebaik-baiknya.
Ikhtiar yang terencana by design itu tidak bisa
ditawar-tawar lagi, terlebih bila kita melihat potret AMM akhir-akhir
ini. Ada asumsi bahwa gerakan AMM yang kurang artikulatif  sedikit
banyak dibiaskan oleh nama besar dan prestasi sejarah Muhammadiyah.
Masalah ini juga ikut dipengaruhi  oleh sikap  dan kebijakan (sebagian)
Pimpinan Persyarikatan  dalam menghadapi dinamika AMM.
Artikulasi gerakan dan aktivitas AMM–yang terdiri dari Pemuda
Muhammadiyah (PM), Nasyiatul `Aisyiyah (NA), Ikatan Mahasiswa
Muhammadiyah (IMM), Ikatan Pelajar Muhammadiyah (IPM), dan Tapak Suci
Putera Muhammadiyah–dinilai banyak pihak masih lemah dan belum lantang
bergema ke luar. Lemahnya artikulasi gerakan dan aktivitas ini
mempengaruhi posisi strategis AMM sebagai basis dan wadah kader
Muhammadiyah.
Tentu tida fair juga bila buramnya potret AMM ditimpakan
kesalahannya kepada Muhammadiyah semata. Menilik lebih jauh kepada inti
permasalahnnya, peran dan fungsi ideal AMM misalnya untuk menyuplai
kader-kader terbaiknya bagi kepentingan Muhammadiyah, umat dan bangsa
sering terdistorsikan di masing-masing tubuh organisasi AMM itu sendiri.
Ada beberapa persoalan mendasar yang berkaitan dengan problem kaderisasi di AMM dan artikulasi gerakannya. Pertama, lemahnya sistem dan mekanisme perkaderan AMM secara “ide konseptual” dan “praktek operasional”. Kedua,
masih terbatasnya orientasi perkaderan hanya untuk mencukupi hajat
kebutuhan intern masing-masing AMM, dan itu pun seringkali berjalan
tidak lancar. Ketiga, tidak adanya koordinasi dan sinkronisasi model perkaderan yang komprehensif yang melibatkan seluruh jajaran AMM. Keempat, masih kuatnya ego sektoral di masing-masing AMM. Kelima,
tuntutan untuk bekerja sesuai dengan usia rata-rata AMM yang tidak
mudah diaktualisasikan sesuai keterbatasan lapangan pekerjaan. Keenam,
keterpukauan AMM oleh panggung politik sehingga menganggap tidak afdol
kalau tidak terjun ke arena politik praktis seperti melalui partai
politik.
Di luar masalah internal AMM tadi, dalam hubungan organisatoris
maupun personal masih banyak Pimpinan Persyarikatan atau orang
Muhammadiyah yang memandang AMM melalui pola pendekatan antargenerasi
dan antarangkatan. Pola pendekatan ini memiliki kecenderungan dan
implikasi  pemahaman terhadap AMM yang tidak utuh, parsial, dan
fragmentaris. Dengan pola pendekatan seperi ini, AMM masih sering
dianggap hanya sebagai unsur pelengkap dari organisasi besar
Muhammadiyah dalam pola hubungan antara “anak” dan “bapak”.
Tampaknya pola pendekatan dan hubungan yang tidak kondusif tadi ada
baiknya diubah dengan menggunakan pola pendekatan ekosferis–meminjam
istilah HAR Tilaar. Pendekatan ekosferis merupakan pola yang memandang
dunia anak-anak muda sebagai bagian yang dinamis dari wawasan kehidupan
manusia dengan mempertimbangkan unsur-unsur lingkungan sebagai
keseluruhan, dan unsur tujuan yang menjadi pengarah dinamika dalam
lingkungannya itu.
Dengan pendekatan model seperti ini, Muhammadiyah tidak perlu lagi
memandang AMM secara fragmentaris dan parsial. Tetapi Muhammadiyah
melihat AMM secara utuh sebagai dunia tersendiri, dengan segala unsur
dan dinamikannya yang khas sesuai dengan lingkungan dan wawasan kaum
muda Muhammadiyah tanpa harus kehilangan nilai-nilai prinsipil
Persyarikatan.
Lebih penting dari itu semua, hemat penulis, adalah  upaya kreatif
AMM sendiri dalam menentukan sikap dan gerak langkahnya. Misalnya
penyelesaian masalah keorganisasian untuk memperkuat artikulasi
gerakannya semestinya  lebih ditentukan oleh kemandirian sikap dan
keberanian AMM dalam mengambil keputusan dengan menanggung risikonya.
Sikap mandiri dan dinamis tersebut merupakan bagian dari identitas
dan karakter kaum muda Muhammadiyah. Karena itu, bila langkah
intensifikasi organisasi telah dijalankan dengan sungguh-sungguh, maka
strategi gerakan tersebut harus ditindaklanjuti dengan upaya konstruktif
AMM untuk membangun sejarahnya sendiri.
Membangun sejarah sendiri berarti AMM membebaskan diri dari 
bayang-bayang kebesaran Muhammadiyah dengan segala konsekuensinya; dan
memerdekakan diri dari sindroma romantisisme historis tentang kejayaan
sejarah milik orang lain. Karenanya, dinamika dan aktivitas AMM harus
tetap  berlandaskan pada kultur organisasi kepemudaan dengan semangat
idealisme dan kemandiriannya dengan tetap loyal pada prinsip-prinsip
Persyarikatan. Dengan keberanian seperti inilah AMM bisa membuat potret
barunya, bukan saja agar bisa terlihat lebih cerah dan segar, tetapi
juga mencerahkan dan menyegarkan. Bahkan, menjadi AMM yang bergerak dan
menggerakkan.
REVITALISASI KADER DAN FORMAT PENGEMBANGAN
Sebagai basis dan wadah kader Muhammadiyah, AMM seharusnya juga bisa
menghasilkan kelompok-kelompok elite kader yang bisa diandalkan.
Karenanya, keberadaan AMM di samping untuk senantiasa berupaya dalam
menjaga eksistensinya, juga mempunyai fungsi dan peran strategis untuk
menyuplai kader-kader terbaiknya bagi kepentingan Muhammadiyah. Bahkan
keistimewaan (yang berarti juga menjadi beban moral) AMM, sebagai basis
kader ternyata tecakup dalam “spektrum kekaderan”: kader Persyarikatan,
 kader umat dan kader bangsa.
Spektrum kekaderan AMM tersebut menunjukkan peran dan fungsinya yang
multidimensi dan inklusif bagi kepentingan hidup umat dan kejayaan
bangsa. Sekaligus dengan  spektrum kekaderan ini AMM membantah tuduhan
dari sementara kalangan yang sering menyebutkan bahwa AMM hanya menjadi
wadah kader bagi Muhammadiyah saja.
Seiring dengan perubahan dan perkembangan zaman, maka kebutuhan
standar kader untuk saat ini dan masa yang akan datang akan berbeda
dengan masa yang lalu. Karena itu, untuk selalu menampikan sosok kader
yang siap pakai sesuai dengan zamannya, perlu diadakan upaya
“revitalisasi kader AMM”. Langkah ini merupakan bagian terpenting dalam
membangun format pengembangan sumberdaya kader.
Revitalisasi kader ini merupakan sebuah proses yang berkelanjutan
untuk meningkatkan vitalitas, daya juang, dan kualitas kader melalui
berbagai macam pelatihan, pendidikan, dan perkaderan yang terarah dan
terencana. Melalui revitalisasi kader ini, suplai kader tidak hanya
berfungsi bagi pemenuhan kebutuhan internal organisasi saja, tetapi juga
peran strategisnya akan terlihat dari kemampuannya dalam merespons dan
menyikapi dinamika perkembangan zaman.
Pada sisi lain revitalisasi kader tersebut merupakan unsur terpenting
dari upaya manajemen pengembangan sumberdaya kader dan anggota. Dalam
sebuah organisasi, manajemen pengembangan sumberdaya kader ini merupakan
program pokok yang strategis guna menghasilkan kader-kader yang
berkualitas dan siap pakai untuk mendinamiskan gerakan organisasi.
Dalam praktiknya, manajemen pengembangan sumberdaya kader dan anggota ini tidak akan cukup diwujudkan dalam bentuk-bentuk training
perkaderan dan pelatihan yang baku saja. Penyatalaksanaan manajemen ini
harus sudah dimulai sejak perekrutan anggota dan selama aktif
berkecimpung dalam organisasi.
Mutatis mutandis, revitalisasi kader AMM juga harus
diterapkan dalam pelbagai bentuk kegiatan, pelatihan, dan
institusi-institusi perkaderan baik yang termasuk jenis perkaderan utama
maupun fungsional.[7]
Satu hal yang perlu digarisbawahi, bahwa upaya revitalisasi kader AMM
dengan mengintensifkan berbagai macam perkaderan tadi, jangan sampai
hanya bersifat ideology oriented, hanya berorientasi semata
untuk menanamkan nilai-nilai ideologis organisasi, tetapi tidak
memperhatikan aspek-aspek lainnya yang dinamis dan juga penting.
Harus dipahami bahwa arti penting lain dari revitalisasi kader ini adalah agar supaya kader AMM memiliki link and match, baik ke dalam maupun ke luar. Maksudnya,
ada keterkaitan dan keselarasan dengan tuntutan kebutuhan internal
Persyarikatan, maupun kemestian bagi AMM untuk menguasai ilmu
pengetahuan dan kecakapan agar mampu merespons perubahan sosial yang
menyertai dinamika umat dan bangsa dalam percaturan global.
Berkaitan dengan revitalisasi tersebut, maka kualifikasi kader tidak
sekedar dipahami pada kentalnya muatan ideologi, nilai identitas, dan
teori-teori keorganisasian saja secara pro-forma. Muatan-muatan seperfi ini harus ditindaklanjuti dengan pemahaman kader terhadap realitas empirik di seputarnya secara pro-acsio,
yang akan menjadi lahan untuk “membumikan” ideologi dan nilai-nilai
identitasnya tadi. Dalam prosesnya, muatan dan pemahaman ini harus bisa
sejalan secara dialektis, agar bisa melahirkan bentangan dialog antara
nilai idealita dengan dunia realita.
Mengingat arti penting dan fungsi strategis kader dalam sebuah
organisasi, maka sedari awal harus sudah digariskan rencana pengelolaan
dan penanganan problemnya yang antisipatif dan berwawasan ke depan.
Berkaitan dengan revitalisasi kader ini, setidaknya ada dua format
pengembangan pilar perkaderan khususnya di kalangan Ortom AMM, yakni:
transformasi kader dan diversifikasi kader.
Secara harfiah, transformasi[8]
kader adalah pengubahan fungsi dan penggantian peran kader ke tahap
yang lebih baik dan semakin berbobot. Sedangkan secara
terminologi-konseptual transformasi kader merupakan sebuah proses dan
mekanisme perkaderan yang sistematis, terarah, dan terencana untuk
melakukan pengalihan fungsi dan peran seorang kader–berdasarkan pada
standar kualifikasi, kompetisi, dan kapabilitas kecakapan dalam bidang
keahlian khusus–untuk menempati posisi tertentu dalam sebuah organisasi.
Kongkretnya, transformasi kader ini bisa diterapkan antarsesama AMM,
melalui promosi dan penokohan kader untuk beralih jenjang ke organisasi
yang dipandang lebih sesuai daripada sebelumnya, umpamanya karena faktor
umur dan tingkat pendidikan. Misalnya transformasi  kader dari IPM ke
IMM, atau ke PM dan ke NA. Ada kecenderungan kalau terlalu lama di salah
satu Ortom, apalagi diwarnai dengan ego sektoral, bisa-bisa sang kader
itu menghabiskan umurnya di Ortom tersebut dan bersikap sinis terhadap
Ortom lain.
Adapun transformasi kader untuk Muhammadiyah, adalah dengan melakukan
promosi dan penokohan kader yang sesuai dengan standarisasi dan
kebutuhan, dari kalangan AMM untuk menempati pos-pos tertentu dalam
Muhammadiyah. Untuk memperlancar mekanisme dan sistem transformasi kader
ini, baik di kalangan AMM maupun Muhammadiyah, terlebih dahulu harus
melakukan penjajagan dan pemantauan kader-kader potensial secara
intensif, misalnya melalui berbagai jenis dan jenjang perkaderan serta
penugasan yang terencana.
Format berikutnya adalah diversifikasi[9]
kader.  Secara formal-organisatoris, barangkali diversifikasi kader ini
sudah terwakili dalam pengategorian AMM untuk kalangan pelajara (IPM), 
kalangan mahasiswa (IMM), serta  kalangan pemuda dan pemudi (PM dan
NA).
Namun demikian, pengertian dan konsepsi dari diversifikasi kader yang
dimaksud menunjukkan sebuah sistem dan mekanisme perkaderan untuk
menganekaragamkan dan mengembangkan kualitas kader AMM yang berdasarkan
pada bakat, minat profesi keahlian, dan kompetensi masing-masing kader
serta untuk merespons dinamika zaman. Diversifikasi ini menjadi  semacam
pengelompokan dan pengategorian kader AMM dalam sistem pembinaan dan
pengembangan lebih lanjut yang berdasarkan pada bidang-bidang profesi
dan disiplin keilmuan yang dikuasainya serta dengan mempertimbangkan
potensi dan bakatnya.
Dalam diversifikasi kader ini juga bisa dilakukan pengorbitan dan
penyebaran “kader lepas” yang secara struktural keorganisasian tidak
terikat formal. “Kader lepas” tersebut diberi kesempatan dan dukungan
 untuk mengaktualisasikan dan mengembangkan potensi sumber dayanya di
luar Persyarikatan dengan tetap membawa prinsip dan misi Muhammadiyah.
Terkait dengan diversifikasi kader, tampaknya dunia politik, dunia
jurnalistik, dan dunia ekonomi serta profesi-profesi keahlian yang
mengglobal masih belum diperhatikan oleh AMM dan Muhammadiyah secara
serius dan terancang dengan sistemik. Sebagai contoh, kader Muhammadiyah
yang terjun ke dunia politik nyaris tidak ada penyiapan, pembekalan dan
perkaderannya yang khusus dan matang. Sehingga tidak terbangun jaringan
komunikasi politik yang sinergis antara kader-kader politik itu dengan
visi dan misi Persyarikatan. Hal ini terjadi baik di tingkat politik
lokal maupun nasional.

PENUTUP

Perkadern yang berjalan secara sistemik, mapan dan berkesinambungan, 
tidak hanya untuk mendukung dinamika dan penguatan eksistensi
organisasi saja, tetapi juga untuk mendorong gerakan dakwah Muhammadiyah
dan  peran kebangsaannya yang semakin membutuhkan kualitas sumberdaya
kader dan anggota. Pembenahan problem kaderisasi dengan kesungguhan
dalam pendanaannya yang tidak sedikit akan berperan besar dalam upaya
pengembangan sumberdaya dimaksud.
Melalui penerapan “transformasi kader” dan “diversifikasi kader”
diharapkan akan lebih mempercepat proses pengembangan dan peningkatan
kualitas kader AMM yang sesuai dengan kompetensi dan kapabilitasnya yang
relevan dengan perkembangan zaman. Dengan kedua sistem tersebut,
sedikit banyak akan bisa mengatasi problem kaderisasi dan menjadi ajang
perkaderan yang kondusif untuk mempercepat “mobilitas vertikal” dan
“mobilitas horizontal” kader AMM, baik dalam lingkup kepentingan
internal Muhammadiyah maupun untuk merespons dinamika kebangsaan yang
tidak bisa lepas dari percaturan globalisasi yang menggurita.[]
[1]Secara leksikal pilar berarti: 1. n. tiang penguat (dr batu, beton, dsb); 2. ki. Dasar (yg pokok); induk. (Lihat: Kamus Besar Bahasa Indonesia, 1989: 683). Dalam konteks topik semiloka ini pilar dimaksud adalah sumber dan sekaligus penopang perkaderan Muhammadiyah.
[2]Secara
substantif penulis menawarkan istilah KMM (Kaum Muda Muhammadiyah)
karena, hemat penulis,  KMM tidak dibatasi berdasarkan usia atau
kesamaan generasi, tetapi lebih pada pemikrian yang segar, semangat
kemajuan dan jiwa progresif kendati orangnya sudah termasuk tua.
Sedangkan istilah “angkatan” dalam AMM sangat kuat dengan kesan
generatif yang dibedakan berdasarkan kategori umur dan periode kesamaan
era waktu lahir. Di samping itu juga muncul persepsi di sebagian warga
Muhammadiyah atau pihak luar, bahwa AMM adalah nama salah satu Ortom
atau bagian dari struktur Muhammadiyah, padahal bukan.
[3]Tentang
Organisasi otonom (Ortom) dalam Qa`idah Organisasi Otonom Muhammadiyah
(SK PP Muhammadiyah No. 92/KEP/I.O/B/2007) dinyatakan sebagai berikut: BAB  II Pasal 2 Kedudukan Organisasi Otonom  adalah satuan organisasi yang  berkedudukan di bawah Persyarikatan. Pasal 3 Kategori (1) Organisasi Otonom dibedakan dalam dua kategori, yaitu Umum dan Khusus. a. Organisasi Otonom Umum adalah organisasi otonom yang anggotanya belum seluruhnya anggota Muhammadiyah. b.
Organisasi Otonom Khusus adalah organisasi otonom yang seluruh
anggotanya anggota Muhammadiyah, dan diberi wewenang menyelenggarakan
amal usaha yang ditetapkan oleh Pimpinan Muhammadiyah dalam koordinasi
Unsur Pembantu Pimpinan yang membidanginya sesuai dengan ketentuan yang
berlaku tentang amal usaha tersebut. (2) a. Organisasi
Otonom Umum yaitu Hizbul Wathan, Nasyiatul ’Aisyiyah, Pemuda
Muhammadiyah, Ikatan Pelajar Muhammadiyah, Ikatan Mahasiswa
Muhammadiyah, dan Tapak Suci Putera Muhammadiyah. b. Organisasi Otonom Khusus yaitu ’Aisyiyah.
[4]Lihat Encarta Dictionary tentang kader (cadre): military military unit: a
group of experienced professionals at the core of a military
organization who are able to train new recruits and expand the
operations of the unit;
politics core of activists: a core group of political activists or revolutionaries; core group: a controlling or representative group at the center of an organization; small group of team-spirited people: a tightly knit, highly trained group of people; member of cadre: a member of a cadre. (Microsoft® Encarta® Reference Library 2004. © 1993-2003 Microsoft Corporation. All rights reserved.)
[5]Sebelumnya
dalam Sistem Perkaderan Muhammadiyah (SPM) yang lama jenis perkaderan
dikelompokan menjadi perkaderan formal, informal dan nonformal. Setelah
mengalami revisi—sesuai amanat Muktamar Muhammadiyah ke-45–dalam SPM
baru ini jenis perkaderan diganti menjadi perkaderan utama dan
perkaderan fungsional (lihat: MPK PP Muhammadiyah. 2007. Sistem Perkaderan Muhammadiyah, hlm. 43-46).
[6]Perkaderan
merupakan program  yang terencana, terarah, terus-menerus, dan
terangkai dalam satu kesatuan yang terpadu dalam mempersiapkan anggota
dan pimpinan sebagai subjek dan pendukung gerak Muhammadiyah untuk
mewujudkan tujuannya. (Sistem Perkaderan Muhammadiyah, 2007: 8).
[7] Perkaderan utama
adalah kegiatan kaderisasi pokok yang dilaksanakan dalam bentuk
pendidikan atau pelatihan untuk menyatukan visi dan pemahaman nilai
ideologis serta aksi gerakan yang diselenggarakan oleh Pimpinan
Persyarikatan atau MPK di setiap struktur pimpinan. Perkaderan ini
dilaksanakan dengan standar  kurikulum yang baku dan waktu
penyelenggaraannya dalam satuan waktu tertentu yang telah ditetapkan.
Kegiatan kaderisasi yang dilaksanakan dalam bentuk pendidikan,
pelatihan, kursus atau kajian intensif yang terstruktur namun tidak
ditetapkan standar kurikulumnya secara baku untuk mencukupi kebutuhan
dan fungsi tertentu dari majelis atau lembaga.
Perkaderan fungsional dilaksanakan sebagai pendukung
perkaderan utama dan guna pengembangan sumberdaya kader. Kurikulumnya
dapat dikembangkan secara fleksibel sesuai jenis pelatihan serta
kebutuhan dan kreativitas masing-masing penyelenggara. (Sistem Perkadern Muhammadiyh, 2007: 44-45).
[8]Transformation antara lain diartikan sebagai  complete change: a complete change, usually into something with an improved appearance or usefulness. Microsoft® Encarta® Reference Library 2004. © 1993-2003 Microsoft Corporation. All rights reserved.
[9]Diversification antara lain berarti  provision of variety: the provision or development of greater variety Microsoft® Encarta® Reference Library 2004. © 1993-2003 Microsoft Corporation. All rights reserved.
Oleh: H. Asep Purnama Bahtiar, S.Ag., M.Si
Ketua MPK PP Muhammadiyah